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索尼CEO与任正非会谈纪要,吉田15问,任正非如何答?


  《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2019/2/19
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文/平视日本

来源:平视日本(ID:pingshiriben)

日前,一份任正非会见索尼CEO吉田宪一郎会谈纪要流出,这份纪要以吉田宪一郎发问任正非的视角,揭开了不少华为鲜为人知的故事,其中涉及华为的管理、创业之初的故事,还有任正非对于?#36824;?#20844;司的态度。

1、关于华为内部管理

1、吉田社长:索尼公司从创业至今有72年历史,我是第11任社长,今年4月开始任职。我从索尼公司的创始人盛田先生身上主要学习到三点:第一,我们需要拥有危机感;第二,我们需要保持谦虚的态度;第三,要有长期的视野。任总您的哲学是否与此相似?

任总:基本相似。

但是我认为,第一点应该是要有方向感,包括客户需求的方向感、未来?#38469;?#21019;新的方向感。当然,?#38469;?#21019;新实际?#24425;?#23458;户需求,未来的客户需求。?#27426;?#35843;整方向,方向要大致正确。方向并不?#27426;?#35201;求绝对正确,绝对正确的方向是不存在的,太机?#21040;?#26465;。

第二,组织要充满活力,这与您讲的三点基本一致。因此,要敢于在内部组织与人员中迭代更新。比如,我们的作战组织,要保证?#27426;?#27604;例的基层人员参与决策层。

最高层司令部的“战略决策?#20445;市?#23569;量新员工参加;再下一层级叫“?#25581;?#20915;策?#20445;?#22914;区域性决策、产品决策等,不仅是新员工,低职级员工也要?#21152;幸欢?#27604;例。我们层层级级?#38469;?#34892;“三三制”原则,要让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。

以前大家排斥他们,有人问“新兵到最高决策层做什么??#20445;?#24110;领导“拎皮包?#24065;部?#20197;呀!他参加了会议,即?#36141;?#22810;内容听?#27426;?#20294;是?#28304;?#24320;了天光,提早对未来作战明白,而且他们还年轻。新生力量就像“鲶鱼”一样,把整个鱼群全激活了。

因此,迭代更新很容易,我们不担心没干部,而是担心后备干部太多了,不好?#25165;?#20182;的工作。后备干部太多,在职干部就不敢惰怠,否则很容易被别人取代。

2、吉田社长:华为的内部股份制和轮值机制,?#38469;?#27604;较独特的。索尼公司和华为公司商业往来,我发现华为公司的决策是非常快的。华为的决策快与人事制度是否相关?

任总:首先解释一下我们的轮值制度。如果公司某一个人有绝对权威,随意任命干部,其他人又不得不承认,这样公司的用人机制就会混乱。

我们公司有三个最高领袖,一个人说了不算,必须要征求其他两个人的看法和支持。他们三个人的思维方式达成一致以后,还要经过常务董事会讨论,举手表决,少数服从多数;常务董事会通过以后,提?#27426;?#20107;会表决,?#24425;?#23569;数服从多数。这就制约了最高权力,维护了公司干部体系的团结,避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。

这个决策过程是慢的,四慢一快。

董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进行运作规则管理,监事会对其行为进行管理,这样我们就形成一个机制——“王”在法下,最高领袖要遵守规则制度。“法?#26412;?#26159;管理规则。第二,“王”在集体领导中,不能一言堂,他可以提出意见来,通过大家集体表决,这样控制最高领导层不会冲动。

我们从上至下的行动之所以非常一致,有一个制度“立法权高于行政权”。社会有种传统说法“县官不如现管?#20445;?#31435;法权就被架空了,我们强调立法权大于行政权。我们建立规则?#20445;?#24191;泛征求了基层干部意见。可以批评、可以反对,制度形成后就必须被执行,不执行就要被免职。

吉田社长:现在华为公司已经完善决策的制度,其实决策快,不是决策本身快,而是决策之后的行动非常快?

任总:对,决策是很慢的。四慢一快。

3、吉田社长?#20309;以?#22312;一本书上看到,华为高层有过退任和回任,当时是基于什么目的去做的?

任总:迭代更新。比如我们现在要攻一个“山头”(指产品),主攻部队集中精力攻克“山头?#20445;?#20182;的精力是聚焦在现实主义的进攻,“山头”攻占下来,他已经消耗殆尽了。

我们还有第二梯队,不仅考虑“山头?#20445;?#36824;要考虑“炮火”延伸问题,比如攻下“山头”下一步怎么办、未来如何管理、武器还有什么缺点需要改进……他要在更宽的范围内改进作战方式。

第一梯队“打完仗”以后,可能?#22836;?#27969;了?#27827;?#19968;部分人员走向市场、服务、管理……有一部分人员继续编成新?#28216;?#21069;进,和第二梯队融在一起,拓宽了?#25581;?#38754;。分流到其他地方的人不是不行,攻下“山头?#20445;?#20182;是最明白产品的人,在市场里是先知先觉,在服务里是最明白、最?#24515;?#21147;的人,在管理里是吸取了总结的经验教?#25285;?#36825;个人的?#27801;?#26681;据他个人特性也充满机会。

第二梯队在冲上去?#20445;?#24050;经不是用?#23433;角埂薄ⅰ?#26426;关枪?#20445;?#20182;带有“坦克”、“大炮”……各?#20013;?#24335;武器进攻,所以进攻能力更强。

第三梯队,研究多场景化,攻打“大山头”和“小山头”的作战方式不同。比如,市场需求有东京、北海道,还有北海道的农村,这叫多场景化。不能?#35759;?#20140;的设备放到北海道的农村去,那太浪费了。同一个产品在对应不同客户需求?#20445;?#20986;现不同形态,至少把成本和能耗降下来了。

第四梯队,从网络极简、产品架构极简、网络安全、隐私保护入手,进一步优化产品,研究前面进攻的武器如何简化,用最便宜的零部件造最好的设备。第四梯队根据第一、二、三梯队的作?#25945;?#28857;,简化结构,大幅度提高质量与降低成本;加?#23458;?#32476;安全与隐私保护。

在表彰的时候,我们往往重视第一梯队,攻下“山头”光荣,马上给他戴?#27426;?#22823;红花。其实第四梯队是最不容易做出成绩的,他要用最差的零部件做最好的产品,还面临着零部件的研发等一系列问题。如果我们对第四梯队一时做不出成绩就不给予肯定,就没有人?#25954;?#21435;做这个事情。

总结起来,我们研发就是几句话:多路径、作战队列多梯次、根据不同客户需求多场景化。

4、高桥洋(索尼中国区总裁):您刚才提到,对于客户需求会分场景去开发,具体?#25215;?#26159;如何的呢?比如,有了客户需求,按照需求去开放?#38469;酰换故?#26377;了?#38469;酰?#25353;照客户需求去选择?

任总:客户需求是一个哲学问题,而不是与客户沟通的问题,不是客户提到的就是需求。首?#20219;?#20204;要瞄准综合后的客户需求理解,做出科学样机,科学样机可能是理想化的,它用的零件可能非常昂贵,它的设计可能非常尖端,但是它能够实现功能目标。

第二梯队才去把科学样机变成商业样机,商业样机要综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性,这个产品应该是比?#40092;?#29992;的,可以基本满足客户需求,新产品投入时的价格往往比较高。

第三梯队分场景化开发,这个时候我们要多听买方意见,并且要综合性考虑各种场景的不同需求以后才形成意见,并不是买方说什么就是意见,这就是适合不同客户的多场景化,可能就出现价廉物美了。

第四梯队才开?#20339;?#31350;用容差设计和更便宜的零部件,做出最好的产品来。比如,电视机的设计就是容差设计。

我们以这种方式来满足客户需求,就不是让客户牵着鼻子走。否则刚满足了客户这个需求,新的机会点又出现,太碎片化,我们完全束手无策。

5、吉田社长:华为公司内部是否开放讨论,?#24066;?#21453;对意见的存在?通过什么?#38382;?#26469;保证发言人的安全?比如,您刚才提到的心声社区,是否匿名投稿?

任总?#32791;?#20204;懂中文的人可以游客身份访问心声社区,看看我们内部的反对意见是有地位的,而且是得到保护的。我们人力资源有个机制,在匿名发帖和匿名批评意见中,首先?#27492;?#25209;评的准确性和中肯性,确定这个人以后,与他沟通是否?#25954;?#19982;我们谈谈。

虽然匿名,我们?#25925;?#30693;道他是谁,只是网络不知道他是谁,但我们绝对不会打击他。如果他?#25954;?#35848;,?#34892;?#20154;可能被选拔到公司机关的秘书机构,工作3-6个月左右,用机关的方法充电,回到一线去看能否用这个方法解决一、两个问题。当然,如果发帖的意见是简单、空洞的,我们会容忍,但不?#27426;?#20250;关注。

6、吉田社长:对于反对意见,还用在了人才?#21152;?#19978;?

任总:是的。我如何知道“二等兵”可以升“将军”呢?如果“二等兵”?#31185;创?#20992;一层层选拔上来,他不?#27426;?#33021;走“将军”位置,即使走到“将军”位置,他可能都80岁了。

?#34892;?#19981;是反对意见,是对事情的?#40092;叮?#21487;能?#20219;?#20204;?#32929;?#21051;。反对的人,也许有真知灼见的天才,容忍反对,才会人才辈出。

2、关于华为发展历程

7、吉田社长:?#34892;?#24744;的介绍。听说华为是这样一种发展:国内先从农村开始,逐渐向县级、市级、省级……发展市场;海外全球市场,从落后国?#19994;?#21457;展中国家,最后再打入发达国家。是这样的发展模式吗?

任总:不是,从农村到城市不是我们的战略,这是媒体自己的包装宣传。最初,我们的产品达不到高标准,卖不进去发达地区。其实我们一开始就想攻进“东京?#20445;?#20294;是进不去,不等于我?#21069;?#20892;村作为战?#38405;?#26631;。

如果把农村作为战?#38405;?#26631;,即使我?#21069;?#20892;村做好了,照样进不去东京。所以,我们在往“东京”前进的过程中,?#34892;?#22320;方做不出来,但是可以先?#25226;?#36884;下蛋”。

如果我?#21069;?#30524;光?#27426;?#30528;落后市场,成功以后再来盯发达市场,当你把农村做完?#20445;?#23601;已经被时代?#28796;?#20102;,因为时代发展太快。产品做好了,谁买就卖给谁。

8、吉田社长:听?#30340;?#26159;在44岁创业,是否当初就定好目标,华为?#27426;?#35201;成为全球第一的厂家?

任总:没有。40多岁创业是因为人生换了一次轨道,中国大裁军,整建制把我们部队裁掉,然后我们就要走向市场经济。从军队转业的我,不熟悉市场经济,活不下去,就要找一条活路。被裁军以后,命运是很难的,我是亲身体会的。当时是如何生存下来的问题。

从人生的高位跌到谷底,我自己要生存,还要养活?#25913;浮?#32769;婆、孩子,找不到地方用我,我也不?#24066;模?#23601;只有走向创业。

创业时我没钱,我们家夫妻总共领了3000元人民?#26131;?#19994;费,但是注册一个公司需要20000元人民币,就需要去集资。所以,成立公司时我一分钱都没有了,初创?#20445;?#25105;自己的工资是每月500元人民币,需要养活全家人。?#20197;?#26399;的目标,是要生存下来。

当时我们并不了解这个世界,也?#27426;?#24471;通讯这个产业。所以,?#26377;?#23601;想做伟大领袖,一创业就想做世界第一,这不符?#40092;?#38469;。人一成功后,容易被媒体包装他的伟大,它没看到我们鼠窜的样子。

创业时压力巨大,生存条件很差,完全不明?#36164;?#22330;经济为何物,刚从军队出来,认为赚别人的钱,是欺骗行为。经过几年的发展,开始走入快车道。越快,矛盾越多,各种问题交集,完全力不从心,精神几近崩溃。

2000年前,?#20197;?#26159;忧郁症患者,多次想自?#20445;?/strong>?#30475;?#24819;自杀?#26412;?#32473;孙董事长打个电话。当时我知道这是一种病态,知道关键时刻要求?#21462;?#25215;受不了这?#21019;?#30340;社会压力。

国外?#34892;?#24180;轻的大公司CEO,他们发展?#20219;?#20204;快,现在也承受不?#25628;?#21147;,问我是怎么过来的。实际上每个人、不同时间的心理状态都不同,我们过去根本没想到要做世界第一的问题。有时候我?#24608;?#35201;活下来?#20445;?#24182;不完全指经济,还包括思想。外界神话我们,是不合符真实的,真实是我们很无奈。

直到2006年,服务员们请?#20197;?#35199;贝莜面村吃饭,我们坐在大厅,有很多内蒙村庄的农民姑娘在唱歌,我请她们来唱歌,一首歌3美元。我看到她们那么兴奋、乐观,这么热爱生活,?#29420;?#30340;农民都想活下来,为什么我不想活下来?那一天,我流了很多眼泪,从此?#20197;?#20063;没有想过要自杀。

那?#20445;?#25105;们才把战?#38405;?#26631;调整过来,华为几千人、几万人、十八万人一?#26412;?#28966;在同一个“城墙口”冲锋,每年研发经费150-200亿美金,全世界没有一个上市公司?#25954;?#25237;入这?#21019;蟊是?#21040;研发。这个时候才萌生要为全人类服务。

最近十来年,我们才下定决心要走向世界前列,但不是世界第一,“第一”是社会上给我们编造的。外界为了互联网的点击率,在描写时都想把我们神话了,“在母亲肚子里就想称?#20801;?#30028;、小学成绩好、大学有理想、?#21271;?#24819;当将军……”

实际上?#39029;?#20108;以前贪玩,成绩并不好,?#25913;?#31649;不住我们。后来?#19994;北保?#20063;不算优秀的军人,?#19994;?#23478;庭出身不是?#26029;轮信?#24471;不到重用。我没有想过要当将军这件事,当年做出成绩后,?#20197;?#26790;想过国家是否能给我中校军?#21361;?#32467;果裁军让?#19994;?#26790;破灭了。

所以,我重新再做一个?#38382;保?#19981;可能一开始就梦想得很伟大,我们是走过非常崎岖的道路以后,才开始明确了自己的发展方向。

其实我并不聪明。我母?#36164;?#19968;个小学校长,?#30475;?#25918;学?#35760;?#30528;?#19994;?#25163;回家,途中告诉我?#30007;?#21516;学成绩好,如何好。那时候我没有感触,直到今天我才明白当时母?#36164;?#22312;“炼钢?#20445;?#24680;铁不成钢,当初麻木到一点不明白,傻乎乎地度过了人生。网上别神话我,我也许是无能才这么开放。

9、吉田社长:非常?#34892;?#24744;坦诚了各种想法,您非常谦虚。您刚才?#25285;?#20026;了生存下来才创业,为什么会选择通讯领域呢?

任总?#20309;?#20204;选择通讯,完全是偶然,不是必然。我们当时认为,通讯产业很大,只要小小做一点,就能活下来。我们却不知道通讯产业这么规范,?#38469;?#26631;准这么高,也许走向其他产业,我们的人生会轻松一些。但是,我们已经走上这条路,当时如果退回去,一分钱都没有了,还要面临着还债,所以只有硬着头皮走下来。

正好碰上1990年代世界电子工业在转型,从模拟电路转到数?#20540;?#36335;,数?#20540;?#36335;比模拟电路简单很多,我们小公司也能做一点事情。日本在模拟电路非常成功,如果当时我们去做运算放大器,简直没有可能。脉冲电路,小公司也有一点可能性了。

那?#20445;?#20840;世界整个通信包括电子工业,都处于落后状态,落后的产品还有一点市场。所以,在跟随世界发展的过程中,我们逐渐赚了一点点钱,?#27801;?#36215;来的。

选择通信,不是英明,而是我们确实不知道这条路有多?#36873;?/strong>如果我们早知道通信如此之难,可能还要付出自己的生命代价,那时我们就不走这条路了。

因为中国开放改革?#20445;?#21508;种机会都很多,?#37096;?#20197;选择走其他道路。所以,选择通讯是偶然,走上这条路,就没有后退之路了。

上次我与台积电张忠谋交流,他问“为什么我们俩走的道路不一样?”

我?#25285;?#31532;一,台湾开放早,他有20多年在美国留学和工作的经历,看过美国大电子产业是如何?#27801;?#30340;;台湾比内地早发展20多年,积累了资本,所以台湾政府能给他提供2亿美金创业。

中国在开放改革之前,基本没有大工业,也没有积蓄过人才和经验,更没有积累起资本,当我们创业?#20445;?#25919;府不仅没钱资助我们,注册公司时还需要交2万元人民币。

第二,80年代中期,世界走上电?#20801;?#20195;后发展非常快,我们是不明白电脑的,年青小孩也不明白,但是他们年轻,如果不把他们拥抱进来,就无法完成新陈代谢的迭代。他们进来以后,如果?#28304;?#20687;“农民工”一样砌一块砖给1元钱,他们肯定会离开,我们的?#38469;?#23601;没有积累。

我们?#22836;?#26126;了一个方法,把股票分给大家,大家认为“长城”每一块砖?#21152;?#20182;的份,走?#21496;?#27809;有啦,所?#28304;?#23478;都留下来了,同时公司通过股票认购?#19981;?#32047;了一些资本。当时是一个权宜?#28304;?#26045;,没想到后来成为一个机制。

公司早期,我们有一些员工并不能干,但为什么股票多,因为我没钱给他发工资,就给他发股票。当然,我们现在有规范的配股机制,但是早期没有机制,工人也拥有很多股票。内部股份制,?#24425;?#22312;当时没有环?#22330;?#27809;有条件产生的机制,经过20多年的完善,现在变成了已经很有战斗力的机制。

所以,与台湾、日本不一样,我们是典型的穷人又没有知识和?#38469;?#30340;创业模式。那个时候,我们是穷人,面对新的信息社会,我也算没有知识的人,我必须要去拥抱知识、拥抱资本,只能采取这个方法。

10、吉田社长:通讯行业变化非常大,?#24425;?#38750;常快的。2000年左右,IT泡沫崩溃,一些通讯行业的大公司也发生很大变化,比如摩?#26032;?#25289;没了,阿?#35270;?#24456;多整合,诺基亚相比之前衰弱了。您对海外的通讯大企业有什么看法和评价呢?

任总:IT泡沫破灭?#20445;?#25105;们也处于非常?#29616;?#30340;危机,不仅是外部危机,还包括内部危机。那时我们的思想?#20302;场?#31649;理?#20302;?#21644;行政?#20302;?#37117;?#25925;?#19968;盘散沙,不少人拿着公司的资源去外部创业,不?#26800;?#20844;司的风险、责任,这种情况?#24425;?#23384;在的。外部的风险,我们与所有西方公司一样,遭遇了市场的滑铁卢。

我们在忍无可忍的情况,召开了400人的高级干部大会,学习了德国克劳塞维茨的《战争论》。什么叫领袖?在茫茫的黑暗中,发出一?#20811;?#24494;光,照亮前进的道路,引导大家走出黑?#24608;?/strong>

当时我们是濒于崩溃,这400多人团结起来了,在公司最困难的时候,走出了这个困?#22330;?#36825;种悲?#19994;?#29366;况,我们才过去十五、六年。

我们?#27801;?#20102;一大批人员去到海外争取市场,欢送他们走向海外的标语口号是非常悲壮的,“青山处处埋忠?#29301;?#20309;必马革裹尸还?#20445;?#22766;士一去可能就不复返了。那?#20445;?#25972;个非洲处于动乱和战争环?#22330;?

在俄罗斯这个国家,我们换了四任总裁,第四任总裁做出了全球第一个外贸合同——36美金,我们是从那种情况起步的。今天我们能达到1100亿美金销售收入,不要忘了有“36美金的辉煌”。

11、吉田社长:IT泡沫肯定对华为?#24425;?#19968;场危机,但正是在IT泡沫之后,华为与其他西方公司拉开了差距。您是否认可我这个看法?

任总?#20309;?#35748;为,IT泡沫对我们是危机,当?#27426;?#35199;方?#24425;?#21361;机。那时我们下定决心退到最低位置上前进,有个战略叫“鸡肋战略?#20445;?#40481;肋骨是最没肉的。

当?#20445;?#21271;电在光的问题上犯了最大错误,由于过剩,光传输非常便宜,以致于许多公司?#29260;?#30456;?#21592;?#30340;来?#25285;?#20302;端的光传输?#38469;?#23601;比较简单一些,我们就集中力量到这儿来找机会。

我们也已经到了最低点,退无可退,在别人不做的领域,我们选择抓住“鸡肋?#20445;?#21162;力发展。这个产品,那时我们在世界排名应该是几十位,随着低端的光传输一点点成功,一点点往上走,今天我们在光通讯才能领先。

12、吉田社长?#33322;?#22825;您的?#19981;?#23545;我留下很深刻的印象,我想带几个观点回我们公司。比如您刚才提到,虽然“以客户为中心?#20445;?#20294;不完全100%听客户的声音。又如您刚才?#25285;?#36873;择通讯行业不是必然,而是偶然,对于我们来?#25285;?#27604;较吃惊。

任总?#20309;?#26412;身不是学通讯,大学是学的建筑专业,所有电子?#38469;醵际?#25105;自学的。大学毕业以后,?#19994;?#31532;一个职业是养猪,那个年代大学生要接受工农兵的再教育,刚好我被分到炊事班养猪,就是利用那?#38382;?#38388;我自学的电子?#38469;酢?

因此,选择通讯行业是偶然的,对这个行业太不理解,以为好做,就?#26041;?#26469;了。中国房地产蓬勃发展,我应该选择当个包工头,挣钱还快一些。

吉田社长:从对世界?#27605;?#26469;看,幸好您选择的通讯,是选对了。

13、高桥洋(索尼中国区总裁):听?#30340;?#24456;少接受媒体采访,有一个普遍看法,公司领导接受媒体采访会对公司品牌有?#20040;Α?#24744;对媒体采访?#25512;?#29260;的关系有什么看法?

任总:品牌最根本是诚信,而不是宣传。我主要是比较害羞,不?#39029;?#24109;大会,不善于接受媒体采访,可能镜头?#27426;?#20934;我,我就傻了。

我不善于?#20302;承员?#36798;,点对点的提问回答可能还比较擅长。我接受达沃斯的采访,其实是被骗去的,当时他们只是?#24403;彰?#20250;议,我以为就像跟你们这样面对面开会,直到采访前一天晚上才知道是全球?#36744;ァ?

3、关于开放合作

14、吉田社长?#33322;?#32461;一下我个人的情况。6年前,我也来过华为,当时?#20197;赟o-net公司,主要负责固网。

当时我们?#33529;?#20174;2013年开始做这方面的服务,选定用华为的终端,虽然我们内部也有反对华为的声音,而且只是1000万美金的小合同,但是2012年来?#20132;?#20026;,发现华为各位都欢迎我们。我们听到了愿景的介绍,也听到“以客户为中心”的想法。

任总:在3D镜头上,我们?#25954;?#19982;Sony加强合作。当然,以下内容只是代表我个人意见,不代表组织意见,我讲了以后,他们会去给领导层传达,领导层是否接受这个观点,形成决议以后会告诉你。

第一,在镜头的研究上,我们有很多先进的?#38469;酰?#21487;以考虑授权你?#21069;?#25105;们先进的?#38469;?#21578;诉?#36824;?#35753;?#36824;?#20351;用,但我们不反向要求?#36824;?#25226;他们的秘密告诉我们。希望在这个世界上,我们共同来服务人类社会。

第二,在电源?#38469;?#19978;,目前我们应该是领先?#36824;?#26159;否可以考虑给?#36824;?#20379;应电源模块,提高?#36824;?#25163;机的耐电强度?#25442;?#32773;我们授权?#36824;?#29983;产,只收专利费用。

?#19994;?#24605;想是很开放的,但还需要公司董事会决策批准?#19994;南?#27861;。

15、吉田社长:好像从某一时期开始,华为就明确了开放战略,开放战略是否指与合作伙伴一起共存下来?

任总:是的。

(来源:创?#24405;?


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